¿Cómo puedo Medir la Motivación?

Usted no puede HACER motivación al menos que usted MIDA dicha motivación.

 

Y cuando usted mide la motivación, usted está dando un paso gigante con miras a lograr grandes incrementos en los resultados.

 

Mi hijo, un Comandante de Pelotón en la Marina, fue herido recientemente en combate en Irak, y el mes y medio que compartí con él en el Hospital Naval de Bethesda, Maryland me permitió ser testigo de la extraordinaria motivación de las enfermeras y de los médicos.

 

Las lecciones de esta experiencia van hasta el corazón de su aprendizaje acerca de liderazgo.

Promover el liderazgo motivacional es, presumo, uno de sus retos más importantes.

 

Sin embargo, usted no puede hacerlo al menos de que usted comunique que esa motivación está sucediendo ahora, y usted no puede realizar dicha comunicación al menos que usted pueda medir la motivación.

 

En el mundo los negocios, nada tiene valor si no hay medidas. Sin embargo, los expertos aseguran que la motivación es un objetivo imposible de medir pues está en movimiento.

Por ejemplo, puedo decir que el personal en el Hospital Naval estaba motivado; pero no puedo medir dicha motivación exceptuando algún tipo de escala subjetiva.

 

Acepto sin embargo, que cuando se trata de liderazgo organizacional, la motivación no solamente puede ser medida, sino que debe ser medida.

A través de los años, he desarrollado e instituido una manera de medir la motivación en actividades de liderazgo con una gran variedad de empresas.

 

El sistema de medida se basa en el principio que uno realiza mejor una tarea cuando uno está liderándola y no simplemente haciéndola.

 

Si usted no puede ver la clara y llamativa diferencia entre hacer y liderar, usted no puede medir la motivación.

Este es el principio que yace en el corazón del sistema de medida.

 

Para comenzar a medir la motivación llegue a un acuerdo con la gente liderada por usted, en el que ellos tomarán el liderazgo de cumplir con una tarea.

Yo llamo a este acuerdo el Contrato de Liderazgo.

 

El contrato de liderazgo es sencillamente un arreglo entre usted y las personas a quien usted lidera que indican las acciones específicas que ellos deben realizar para ser los líderes de su causa.

 

Tenga en cuenta tres cosas:

  • Usted y ellos reconocen la diferencia importante que existe entre hacer y liderar.
  • Ellos no necesariamente tendrán que reportarse a usted. Ellos pueden ser sus clientes o consumidores, miembros de su equipo, incluso su jefe… o quizás su hija o hijo adolescente.
  • Este es un “contrato”, no un “acuerdo”. Un “acuerdo” se regula por un entendimiento mutuo con respecto a una obligación vinculante. Por el contrario, un “contrato” tiene fuerza de ley. En este caso “la ley” es una regla o instrucción que debe ser obedecida. Por lo tanto, el contrato es un instrumento, una herramienta elaborada entre usted y sus líderes de su causa, que de cumplirse como si se tratara de una ley.

 

Este es el proceso de 5 pasos que hará posible que suceda el Contrato de Liderazgo:



Paso 1: Comprenda:

Conozca y haga que la gente conozca qué es exactamente un Contrato de Liderazgo - y que no es.

  • Es un acuerdo (ya sea escrito o no) que sucede en forma generalmente informal entre un líder y su gente, en donde se detallan acciones específicas de liderazgo que ellos llevarán a cabo con el fin de lograr un incremento en los resultados.
  • No es un elemento legalmente vinculante.
  • No puede ser elaborado ni implementado al menos que la gente esté de acuerdo de tomar el liderazgo de la tarea.
  • Su desarrollo se logra a través de negociación, no por decreto. Usted puede vetar cualquiera de sus términos. En otras palabras, su gente no podrá realizar acciones que usted desapruebe.
  • La implementación de este paso va a requerir alguna capacitación y persuasión. De hecho, si la gente no cree que existe alguna diferencia entre el hacer y el liderar, usted no podrá desarrollar un Contrato de Liderazgo con ellos. Usted primero debe educarlos acerca de lo que es un Contrato de Liderazgo y luego persuadirlos de unírsele en dicho Contrato.

Paso 2: Desarrollo:

El proceso para desarrollar el Contrato es tan importante como el Contrato mismo.

Este proceso es siempre el mismo.

 

Haga que la gente proponga que acciones de liderazgo deberían llevarse a cabo para lograr el incremento en los resultados.

 

De otra manera, si usted les dice que acciones deberían tomar, usted estaría dando órdenes; y en términos de lograr grandes incrementos en los resultados, dar una orden es lo último que usted querrá hacer.

 

Cuando ellos hayan hecho sus propuestas, elabore un acuerdo tentativo de lo que ellos implementarán. (Ellos no podrán tomar ninguna acción de liderazgo que vean que no es procedente.

Usted puede vetar acciones que considere que no van a funcionar.

 

En todos los Contratos de Liderazgo en los que he participado, rara vez un líder ha vetado una acción propuesta por la gente que ellos verdaderamente quieran intentar.

Por el contrario, los líderes normalmente se sorprenden gratamente con la efectividad de las acciones propuestas por su gente.)

Paso 3: Evaluación

Una vez que usted haya aceptado sus acciones, aplique una metodología de evaluación a los resultados, como el Test SAMMER.

¿Son los resultados de una dimensión justificable, posibles, significativos, medibles, éticos y repetibles?

 

Revise las acciones que usted tentativamente ha aceptado. ¿Cumplen estos los criterios para lograr el incremento en los resultados?

Si no lo hacen, hay que buscar nuevas acciones.

Paso 4: Soporte

Acuerde con su personal la manera como su liderazgo será apoyado.

 

Este soporte puede realizarse en forma de entrenamiento adicional, logística, administración, comunicación e incluso protección de su parte, en caso que se sienta la posibilidad del escrutinio y la interferencia por parte de autoridades en su organización.

Paso 5: Monitoree y Evalúe

Llegue a un acuerdo con ellos cómo y cuando se monitorearán y evaluarán las acciones. Este paso es crítico para crear un cambio continuo.

Le sugiero que se reúnan periódicamente, por decir algo, cada dos o tres semanas, para monitorear y evaluar cómo van las cosas.

Posteriormente, usted puede cambiar y tener nada más reuniones mensuales, cada seis semanas e incluso cada tres meses.

 

La idea es que sus líderes de causa sean responsables por su liderazgo y por los resultados que ellos logren a través de ese liderazgo; y ellos serán especialmente responsables si usted se ha asegurado de hacer bien el segundo paso de este proceso.

Yo lo denomino responsabilidad interior – puesto que proviene de adentro de ellos y no de usted.

 

El Contrato de Liderazgo hará igualmente de herramienta motivadora. Aplíquelo consistentemente, y usted verá cómo la gente hará las filas para tener la oportunidad de trabajar con usted.

El Resultado:

La motivación puede ser medida a través del Contrato de Liderazgo. El ánimo de cada Contrato debe ser el alcanzar más resultados mucho más rápido de manera continuada, lo que sólo puede ser logrado a través de los buenos oficios de su liderazgo.

Debido a que nadie puede elegir ser un líder al menos que exista motivación, la gente que entra en el contrato de liderazgo junto a usted estarán motivadas.

 

Consecuentemente, la medida de los resultados alcanzados por dichos Contratos, su número, alcance y efectividad, es la medida de la verdadera motivación en cada organización.

 

Recuerde, la motivación no debe existir sencillamente por sí misma.

Que la gente esté motivada no es suficiente para una organización.

La motivación debe tener un producto.

Ese producto debe ser un impacto en el negocio.

Ese impacto debe ser el incremento de resultados en formas medibles.

El impacto en el negocio resultante del Contrato debe ser inequívoco, a tal grado que ninguna otra variable pueda considerarse como un factor contributivo.

Los instrumentos de análisis estadísticos y financieros deben ser utilizados para validar los resultados.

Una herramienta de análisis puede ser esta ecuación:

 

Y=A(LC) + V.

  • Y: Es el impacto medible en el negocio.
  • A:Es el delta o incremento completamente medible.
  • LC: es el esfuerzo individual o grupal cuantificado medido por los contratos de liderazgo.
  • V: es el rango de errores o variables.

 

Claramente, A debe ser un número muy grande para que el Contrato de Liderazgo tenga un impacto importante en el negocio, un impacto que no se atribuya a otras variables.

 

Este impacto debe suceder en múltiples áreas funcionales a través de su compañía y conducirá al incremento de las acciones y muy probablemente al valor en el mercado de su empresa.

Finalmente, no permita que las medidas sean confundidas por los líderes.

 

Muy frecuentemente, los líderes utilizan las medidas para hacer que la gente de realice ciertas acciones y ven erróneamente esta compulsión como si se tratara de liderazgo.

 

Sin embargo, utilizar las medidas en vez los buenos principios de liderazgo y las actividades, para dirigir el comportamiento normalmente resulta en una parálisis por análisis.

Como seres humanos, conocemos la motivación cuando la vemos.

 

Yo supe que el personal en el Hospital Naval estaba claramente motivado a prestar el mejor servicio posible a mi hijo y a los otros Marines que estaban heridos.

Vi los efectos de su motivación.

 

Mi hijo también experimentó estos efectos.

 

Pero como líderes en continuo aprendizaje, no solamente debemos evidenciar la motivación, debemos, si deseamos establecerla como una parte integral de la cultura en esta compañía, medirla.

 

Haga que sus líderes apliquen este proceso de cinco pasos llamado el Contrato de Liderazgo y usted se encontrará midiendo la motivación de una forma consistente y continua.

© The Filson Leadership Group, Inc. All rights reserved.

 

Nota del Autor:

El liderazgo es motivacional o está desapareciendo en la oscuridad.

Medir la motivación es también medir la efectividad de liderazgo.

 

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Le deseo lo mejor,

Brent Filson

Artículo traducido y publicado con autorización expresa del autor
Artículo traducido en español exclusivamente para EmpresarioVirtual.com por Monica Yaneth Loeb Willes

La utilización de este artículo en cualquier medio está expresamente prohibida sin la autorización por escrito de la editora.
Crédito de las imágenes: Pixabay

 

Brent Filson

Brent es Presidente y Fundador de The Filson Leadership Group, Inc. – y ha trabajado con miles de líderes alrededor del mundo, ayudándoles a lograr significativos incrementos con resultados sólidos y seguros.

Brent Filson es ha escrito 23 libros, siendo los más recientes:,


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