Las Necesidades de sus Empleados son SU Realidad

Si usted desea motivar a la gente para que actúe y logren resultados, usted debe comprender la realidad. La realidad son las necesidades de SUS EMPLEADOS y no las suyas. Este artículo le ayudará a comprender dichas necesidades.

Existen dos formas en que los líderes obtienen resultados:

  • Le ordenan a sus subalternos que vayan del punto A al punto B punto.
  • Hacen que sus subordinados deseen ir del punto A al punto B. Desde luego, motivar en la gente del deseo de llegar allá en la manera más efectiva de liderazgo.

 

Estoy convencido que dar órdenes es la menor forma de liderazgo, simplemente porque esto funciona bien solo a largo plazo. Tal como sucede con otras costumbres nocivas, dar órdenes logra resultados a corto plazo, pero a la larga se convierte en algo adictivo y destructivo.

 

Después de todo, al ordenarle la gente que hagan las cosas, probablemente logrará que ellos hagan lo que se necesita, pero no ganará su compromiso.

Y un liderazgo que debilite o elimine el compromiso de la gente es un camino seguro para la bancarrota.

 

Muchos líderes no tienen idea acerca de cómo motivar este deseo en la gente de una forma permanente.

En este artículo, le mostraré una manera sencilla pero poderosa de lograrlo.

 

Estamos hablando acerca de esto: Cuando usted se relaciona con personas, usted debe enfrentar la realidad – no estamos hablando de su realidad, sino de la REALIDAD.

Y cuando usted intenta motivar a las personas, LA REALIDAD es LA REALIDAD DE ELLOS.

 

Muchos líderes no caen en cuenta de esto. Ellos piensan que sus propias necesidades y las necesidades de su organización son la realidad.

 

Esto es verdad solamente si usted da órdenes, en el esquema en el cual solamente usted ordena a la gente que hacer y ellos lo hacen.

Con este modelo usted ni siquiera tendrá que saber acerca de sus colaboradores.

 

Pero si usted desea motivar realmente a su fuerza de trabajo, entonces usted debe trabajar dentro del marco de la realidad de ellos y no de la suya.

Esto se llama jugar el juego en el parque de la casa de la gente.

 

No existe otra manera de motivarlos consistentemente. Si usted insiste en jugar el juego en su parque, los resultados serán desalentadores a nivel motivacional.

 

¿Cómo puede determinar usted cuál es la realidad de sus empleados?

La mejor manera de analizar dicha realidad es formular ocho preguntas y encontrar las respuestas.

 

Antes de leer las preguntas – y no solamente de leerlas, sino grabarlas en el alma de su liderazgo – compréndalas.

Es posible que usted no conozca todas las respuestas. Y eso está bien.

 

En ese caso pregunte a su equipo de trabajo en qué forma ellos le pueden ayudar a tener una idea clara de la realidad que usted encontrará.

 

Véalo de la siguiente manera: antes de una operación, un cirujano puede no tener idea que encontrará exactamente en el interior del paciente, pero sí tendrá una clara aproximación de lo que estará buscando, en donde encontrarlo y que es probable que encuentre allí.

Estas preguntas con sus respectivas respuestas le darán una idea general acerca la realidad de la gente, mostrándole lo que usted está buscando, en donde buscarlo, y tentativamente que deberá encontrar usted allí.

Incluso en el caso que usted encuentre sorpresas, tal como sucede a los cirujanos, desde luego, usted estará en control del juego, pues estará provisto con conocimiento suficiente para gestionar lo inesperado.

1. ¿Qué está cambiando para ellos?

Un proverbio de Laos llega directo al corazón de los retos que usted encontrará en el liderazgo.

“En tiempos de lluvia, el pez devora a las hormigas. En tiempos de sequía, las hormigas se comen al pez.”

En otras palabras, el cambio ocurre.

 

Sin embargo, los líderes frecuentemente ignoran el factor cambio.

 

El punto no es que usted no esté sujeto a un cambio continuo, -- sino que esto también le sucede a los otros.

 

Los líderes se concentran tanto en el cambio que ELLOS están experimentando, que ellos no perciben el cambio que experimentan los otros.

 

De tal manera, que cuando usted esté respondiendo esta pregunta, déjese usted mismo por fuera de la ecuación.

La pregunta no es “¿Qué cambios le están sucediendo a usted?”

La pregunta es “¿QUÉ ESTÁ CAMBIANDO PARA ELLOS?”

 

2. ¿Quién más les está hablando aparte de usted?

Aquí tiene usted en sus manos un reto de liderazgo. Usted necesita motivar a la gente para que ellos afronten los retos.

Usted desea hablar con ellos acerca de esto.

 

¿Pero desean ellos que usted les hable? Los líderes frecuentemente piensan que la gente desea oírlos simplemente porque son líderes.

¡Eso no es verdad! En al menos tres de cada cuatro situaciones de liderazgo, la gente no desea escucharle a usted.

 

De hecho, si usted no habla muchas veces a la gente que no desea escucharle, usted no está liderando bien a la gente, ni tampoco los está retando lo suficiente.

Sin embargo, el solo hecho de que la gente no quiera escucharle a usted no significa que usted deba aceptar esta actitud.

 

Usted no podrá comprender realmente sus necesidades al menos de que usted vea cómo se relacionan estas necesidades con el hecho de que usted sea la persona más importante que les hablará a ellos.

Usted establece y válida la importancia de esto aportando soluciones para sus necesidades.

 

En Vietnam, las tropas de combate generalmente no deseaban escuchar a los generales. Vietnam era una guerra de unidades pequeñas, una guerra combatida por oficiales junior y por quienes se enlistaron.

 

Las tropas deseaban escuchar a los comandantes de sus unidades y no a sus superiores, debido a que dichos comandantes de unidad tenían a la mano la solución para sus necesidades.

 

Si usted se llega a dar cuenta que sus subalternos en realidad no quieren escucharle, no es el fin del mundo.

Las malas noticias pueden convertirse en buenas noticias en este caso.

 

Son malas noticias cuando usted no está consciente de ello y cuando usted toma como algo obvio el hecho de que ellos quieren escucharle.

Esta ignorancia impide que usted actúe para cambiar la situación.

 

Se trata de buenas noticias cuando usted es consciente de ello. Usted se da cuenta que ellos no desean que usted se dirija a ellos; pero ahora que usted lo sabe, usted puede hacer algo al respecto.

Usted puede identificar cuáles son sus necesidades, solucionarlas y mostrarles que usted es una parte vital de dicha solución.

3. ¿Qué desean hacer ellos?

En donde sea que usted les hable acerca del deseo de actuar, ellos le escucharán, ya sea que ellos deseen escucharle o no.

 

Pero mientras ellos le están escuchando, posiblemente ellos también deseen actuar de una forma que no tenga nada que ver con lo que usted les esté diciendo.

 

“Mi credo” dijo un maestro de charlas de liderazgo. “¡es simplemente pararme en enfrente de ellos para ser visto, hablar para ser escuchado y sentarme para ser apreciado!”

 

Para comprender la realidad de la situación de la cual se habla, comprenda que acción desean tomar ellos. Por ejemplo, ellos pueden estar escuchándole, pero al mismo tiempo ellos querrán que usted se siente y sea apreciado”.

Esto se debe a que es muy probable que ellos lleguen tarde a otra reunión por escucharle o que se estén perdiendo un juego de su hijo en la liga infantil por estar allí.

 

Existe un gran número de cosas desconocidas para usted que su charla está impidiendo que ellos hagan.

Lograr el compromiso en este tipo de situación suele ser difícil.

 

Usted debe lograr el compromiso, en el caso que usted desee actuar de una manera significativa que se conecte liderazgo. Si usted sabe que usted está impidiendo hacer algo que es importante para ellos, es posible que usted desee verificar porque sucede esto.

 

Usted puede comenzar su charla de esta manera, “Estoy consciente que todos desean irse a almorzar, pero por favor permítame algunos minutos para compartir algunas ideas con ustedes acerca de cómo mejorar su seguridad laboral – y luego podremos ir a almorzar.”

4. ¿Qué sienten ellos?

Hay un proverbio irlandés que dice “Ver es creer, pero los sentimientos son la verdad de Dios.” Esto es muy importante para el liderazgo.

Después de todo, un temblor en los huesos es más convincente que todas las conclusiones documentadas que llegan al cerebro.

 

Descartes se equivocó, no debió decir “pienso, luego existo”… es, “siento, luego existo” la realidad de la gente yace en cómo se siente. Y si usted desea motivar a sus colaboradores para que se conviertan en líderes de su causa, entonces usted debe comprender dicha realidad.

 

¿Qué está sintiendo la gente en el momento que usted les habla?

Desde luego, estos sentimientos pueden cambiar a medida que usted se dirige a ellos y usted debe pensar en estos cambios antes de hablar con ellos.

 

Observe los fundamentos objetivos de estos sentimientos. Los sentimientos – excepto aquellos ligados con fobias y obsesiones – siempre están cimentados en hechos objetivos.

Por ejemplo, si su audiencia se siente furiosa, identifique dos, tres o más factores específicos que causen el malestar.

 

La gente no recuerda las palabras de la charlas de liderazgo tan vívidamente como recuerdan la forma en que se sintieron.

 

Comprenda la relación que existe entre la forma en que ellos se sienten y el hecho de que ellos quieran que usted les hable o no.

Lo que ellos sienten se encuentra vinculado con el hecho de que ellos lo quieran ver allí o no.

 

Sus sentimientos se encuentran fuertemente ligados a los resultados que usted desea que ellos logren.

 

Si sus colaboradores piensan que los resultados que usted desea no valen la pena para tanto esfuerzo, que la carrera no vale el cansancio, ellos continuarán y se resentirán cuando usted trate motivarles a seguir adelante.

Redefina dichos resultados o moldee las percepciones de ellos, así como sus sentimientos.

5. ¿A qué temen ellos?

Siempre existe algo relacionado con el reto de liderazgo a lo que la gente teme.

 

De hecho, si ese reto no tuviera algún componente de temor – en ellos y en usted – no habría ningún sentido que usted fuera líder.

 

Ellos temen un gran número de cosas:

  • Al fracaso,
  • A que usted les sobrecargue de trabajo,
  • A que usted no sepa lo que está haciendo y a seguirle ellos arruinen sus vidas y sus trabajos de mucha formas.

 

Estos son algunos otros causantes de temor:

  • No tener suficiente tiempo para cumplir las tareas,
  • No ser capaces de desempeñar la función laboral,
  • Que sucedan cambios en la dirección,
  • Imposibilidad de obtener el entrenamiento o de adquirir destrezas para hacer el trabajo
  • No tener claridad en la instrucción o en las metas.

 

El problema es que muchos líderes solamente abordan los miedos más obvios y superficiales, y evitan confrontar los miedos más importantes y más profundos.

 

El mejor ejemplo en mi experiencia es el Campo de Entrenamiento de la Marina. Durante muchos años, los Marines han vuelto una ciencia el estímulo del miedo humano y la motivación que se deriva de ese estímulo.

 

Si usted no ha tenido el privilegio de finalizar alguno de sus campos de entrenamiento, usted podría pensar que las cosas más terribles por las que pasan los reclutas involucran tareas estresantes mientras que son visitados por sus instructores.

Pero aquellos son miedos superficiales que no tienen nada que ver con el peor miedo de todos.

 

Para explicar ese temor, permítame explicarle que los Marines tienen dos tipos de instructores para inducir el miedo.

Uno de ellos es el “Monstruo del Estrés” quien usualmente es un Sargento.

 

También está la figura de un “Padre” usualmente es un Sargento. En lo que ellos llaman el instructor senior. Es llamado de esta manera por los reclutas. El Padre es rudo, impaciente, exigente, pero es el Padre. Es la persona a quien usted desea complacer.

El Padre es un poco más fácil de llevar que el Monstruo del Estrés, y el parece estar genuinamente interesado en su bienestar.

La segunda peor cosa que puede pasarle es que El Padre le lleve a las oficinas del Monstruo del Estrés.

 

Pero lo verdaderamente terrible que puede pasarle es decepcionar al Padre… Ser tan terriblemente malo que usted cause que el Padre se desprestigie enfrente de los oficiales y de otros colegas.

6. ¿Cuál es el mayor problema de sus colaboradores?

Cada audiencia tiene muchos problemas. Su trabajo es pensar acerca del mayor problema que enfrenta la audiencia.

 

Enfóquese en un solo problema (y no necesariamente en su solución en este momento) esto le permitirá tener una comprensión clara y sencilla de las necesidades emocionales de su audiencia.

Las mayores dificultades siempre están asociadas con poderosas emociones.

 

Por ejemplo, le ayude a un nuevo gerente a realizar una charla de liderazgo para varios cientos de administradores.

Antes de esta charla, me puse en la tarea de descubrir cuál era la mayor dificultad para esta audiencia.

 

Él habló con algunos de los administradores y descubrió que ellos se sentían intimidados por las demandas cada vez más grandes de sus clientes sofisticados, y sentía miedo de no ser apoyados en las decisiones que ellos tomaran en el campo, y además, se sentían furiosos de tener que diligenciar reportes que ellos consideraban innecesarios. Finalmente, ellos no confiaban en las altas directivas.

Intimidación, miedo, ira, desconfianza – estas poderosas emociones describían el estado de esta audiencia, y a decir verdad, el estado de la organización.

El mayor problema de la audiencia: Desconfianza.

 

El gerente dio una charla de liderazgo con base en la idea sencilla de que él era una persona en la cual la organización podía confiar.

 

Él nunca dijo, “Pueden confiar en mí.” Pero esta idea estuvo presente y clara durante toda la charla.

Esa charla de liderazgo marcó el inicio del cambio para esta organización.

 

Cuando defina el mayor problema que tiene una audiencia, identifique sus necesidades emocionales, tales como la confianza, la necesidad de ganar, la necesidad de tener una dirección clara, la necesidad de ser apreciados, la necesidad recibir la verdad tal y como es, la necesidad de convertirse en un equipo, etc.

Estos puntos por lo general abarcan los mayores problemas que puede tener una audiencia.

7. ¿Qué les enfurece?

Los líderes que no permanecen en contacto con la base de su organización no conocen o no les interesa conocer que es aquello que enfurece a quienes ellos lideran.

Para motivar a las personas, permanezca en contacto constante con ellos, y sea consciente permanentemente de los factores que pueden causar su ira.

 

La gente se enfurece cuando:

  • Su tiempo está siendo desperdiciado.
  • Su valor individual no es respetado.
  • Se sienten amenazados.
  • Sus esfuerzos no son apreciados.
  • No se les escucha y no se les dan opciones en su trabajo.
  • Sus valores no se reconocen o no se les da credibilidad.
  • Sus líderes no hacen bien su trabajo.
  • Sus líderes se enfocan en sus propios intereses.
  • Sus líderes no comprenden y no reconocen sus necesidades.
  • Sus líderes no suministran una dirección clara.

 

Como líder, usted siempre será receptor de la ira de sus subalternos.

 

La ira es algo invariablemente ligado a las situaciones de liderazgo, debido a que los líderes usualmente tienen que lograr que la gente haga aquello que no desean hacer.

No se necesita liderazgo cuando la gente simplemente tiene que hacer lo que ellos quieren hacer.

 

Pero su responsabilidad va más allá, no solamente debe lograr que la gente haga lo que no quieren hacer – sino también que lo hagan con entusiasmo.

 

Existen mecanismos poderosos de comunicación que pueden ser creados para responder las preguntas acerca de los factores generadores de ira, para luego entrar en el proceso de responderlas.

Por ejemplo, si su audiencia se encuentra disgustada porque el valor de su trabajo no es reconocido.

 

Inviértalo: Comuníquele a su audiencia que usted cree en su valor y suministre un proceso (una serie de pasos para la acción) en los cuales reconozca continuamente ese valor.

Cuando la gente tiene pocas expectativas acerca de ellos mismos, son normalmente iracundos, sintiendo ira hacia sí mismos y hacia sus líderes.

Elimine dicha ira elevando sus expectativas.

 

Hágalo de la siguiente manera:

  • Haciéndoles caer en cuenta que ellos tienen bajas expectativas.
  • Logrando su compromiso de cambiar dichas expectativas.
  • Investigar las mejores prácticas para mostrarles a ellos como elevar sus expectativas.
  • Aplicando dichas prácticas en sus trabajos.
  • Establecer un sistema de medida para evaluar su progreso.
  • Divirtiéndose en este proceso.

 

8. ¿Cuál es su sueño?

Los sueños son motivadores poderosos. La gente los siente intensamente.

 

Cuando Thomas Jefferson escribió en la Declaración de Independencia de Estados Unidos que “el gobierno deriva sus poderes legítimos del consentimiento de los gobernados” estaba escribiendo acerca de un sueño.

Ninguno de los gobiernos de ese entonces era una democracia.

 

No había existido una verdadera democracia, al menos en Europa, durante los últimos 2000 años.

Pero el “sueño” de Jefferson motivó a la gente a actuar.

 

Tómese el tiempo para comprender los sueños de la gente que usted lidera.

La gente no le confiará a usted sus sueños hasta que confíen en usted.

 

Ellos no confiaran en usted hasta que ellos sientan que usted les puede ayudar a cumplir sus sueños.

 

Si comprende esto, será valioso para usted en términos de crear un vínculo motivacional en su entorno.

Artículo traducido y publicado con autorización expresa del autor
Artículo traducido en español exclusivamente para EmpresarioVirtual.com por Monica Yaneth Loeb Willes
La utilización de este artículo en cualquier medio está expresamente prohibida sin la autorización por escrito de la editora.
Crédito de las imágenes: Pixabay

 

Brent Filson

Brent es Presidente y Fundador de The Filson Leadership Group, Inc. – y ha trabajado con miles de líderes alrededor del mundo, ayudándoles a lograr significativos incrementos con resultados sólidos y seguros.

Brent Filson es ha escrito 23 libros, siendo los más recientes:,


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