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Por Brent Filson

Existe una ley inexorable que opera en los negocios. Yo la llamo la ley de PI – Potencial Incumplido. Uno puede ver aspectos de esta ley operando en otras áreas:

En neuropsicología por ejemplo, los humanos se supone que sólo utilizamos una fracción del potencial del cerebro; en tecnología, la superconductividad no se encuentra ampliamente disponible; y en medicina la fortaleza de la habilidad del cuerpo para combatir los diferentes tipos de cáncer sólo comienza a entenderse y asimilarse.

Pero la ley de PI es particularmente dominante en el mundo de los negocios – y especialmente en operaciones. Operaciones es el lugar donde forja para toda la organización, los fundamentos que crean la base para un éxito consistente.

Esta función es tan importante que en muchas compañías el COO (Chief Operating Officer) se encuentra al siguiente peldaño del director general de empresa. Es más, si una compañía no realiza bien sus operaciones, todas las otras funciones se van a afectar. 

Luego de consultar con líderes en operaciones de una variedad de compañías de alto nivel durante dos décadas, observó que muchos de ellos están estrechamente ligados a la ley PI – principalmente por una razón: ellos han descuidado el principal productor de resultados, la motivación.

Claramente, muchos factores influyen en la excelencia operacional: el capital, los ciclos de vida, los avances tecnológicos, la eficiencia, la calidad, etcétera. Pero la motivación es el factor operacional más determinante de todos, porque este causa todos los otros.

Después de todo, las operaciones son la suma de gente haciendo muchas tareas; y cuando se motiva la gente altamente calificada para cumplir esas tareas, se obtienen grandes resultados.

Pero muchas operaciones perciben a la motivación como “blanda” – en contraste con los factores “duros” como los ciclos de vida, control de calidad, etc. – y por esto lo ignoran o luchan por actualizarlo diariamente.

Yo veo la motivación sin embargo como un determinante “duro” de las operaciones que puede ser un productor de resultados práctico y concreto.

A continuación voy a proveer cuatro imperativos que usted puede emplear para alcanzar incrementos consistentes en sus resultados operacionales. Pero antes de hacer esto, voy a poner a su consideración una definición de motivación. Los líderes frecuentemente fracasan en motivar a otros debido a que ellos entienden mal el concepto de motivación.

 

Para mí, la mejor manera de describirlo es decir que no es.

La motivación no es lo que la gente piensa o siente. Es lo que la gente hace. Observe las primeras letras de la palabra, “mo”. Cuando usted observa estas letras en una palabra, como “motor”, “movimiento” “momento”,”móvil”, etc. Éstas denotan normalmente una acción de algún tipo. Mire a la motivación también como una acción. Si la gente no actúa, ellos no se encuentran motivados.

Motivación no es algo que le podamos hacer a otro. Es siempre algo que alguien hace para si mismo. Sólo observe su carrera, y usted se dará cuenta que el motivador y “el objeto de la motivación” fueron la misma persona. Como líder, usted comunica, pero la gente a la cual usted desea motivar realmente deben motivarse a sí mismos .

La motivación no se trata de una dinámica desapasionada. Se trata de una dinámica “emocional”. Las palabras “motivación” y “emoción” provienen de la misma raíz latina, que significa ”moverse.” Cuando nosotros deseamos mover (motivar) la gente para que actúen, o para que motiven a sí mismos, nosotros comprometemos sus emociones. Visto de otra manera: La gente no va a actuar y a producir más resultados más rápidamente al menos que sus emociones estén involucradas.

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Finalmente, la mejor manera de establecer una relación motivacional con la gente no es por medio de la comunicación distante, sino por medio del diálogo cara a cara, que permitirá que la gente tome la decisión de comprometerse con su causa.

Estas son descripciones de lo que realmente es motivación. Pero las descripciones aisladamente no le van a ayudar a superar los retos de la PI. Usted debe seguir imperativos claros para ayudarle a transformar esas descripciones en resultados.

Esos son cuatro imperativos que le van a ayudar a cultivar la motivación en las operaciones.

 

Brinde charlas de liderazgo y no presentaciones.

La diferencia entre una presentación y una charla de liderazgo es lo que Mark Twain decía que era la diferencia entre la palabra casi correcta y la palabra correcta. “Ésa es la diferencia,” dijo él, “ la luciérnaga y el relámpago.”

Comprendamos la diferencia básica entre la presentación y la charla de liderazgo. Las presentaciones comunican información; pero las comunicaciones de liderazgo logran que la gente crea en usted, le siga y lo más importante de todo, que desee liderar en beneficio de su causa.

La experiencia me ha enseñado que el 95% de la comunicación que se realiza en el ámbito de negocios se logra mediante presentaciones. Sin embargo, si este 95% de las comunicaciones de negocios se realizaron mediante charlas de negocios, los líderes serían más efectivos a la hora de dar resultados.

De tal manera que antes de hablarle a la gente y líderes 15 o 20 veces al día, pregúntese si usted simplemente está proveyendo información o que usted ha motivado estas personas a motivarse a sí mismas a lograr resultados mediante acciones. 

 

1. Cree Sistemas Motivacionales.

La mayoría de líderes en el campo de operaciones somos buenos sistematizando iniciativas de calidad, ciclos de vida, eficiencia, etc. Pero muy pocos entienden que algunos de los sistemas más importantes de ellos podrían implementa sistemas que ayuden a la gente a tomar la decisión de motivarse.

Un sistema motivacional particularmente efectivo es aquel que satura las operaciones con “líderes comprometidos con la causa.”

Sin lugar a dudas, la gente realiza una actividad mucho mejor si ellos simplemente no la están haciendo pero si en vez de ello toman el liderazgo sobre esta actividad. Cuando afrontamos el reto de asumir el liderazgo, nosotros elevamos nuestro desempeño a niveles mucho más altos. Con este principio en mente, elabore sistemas que identifiquen a los líderes de las causas, los rete a tomar acciones específicas de liderazgo, y brinde soporte a aquellas acciones a través del entrenamiento sistematizado y la localización de recursos.

 

2. No vea los resultados como una meta sino como un proceso motivacional.

Claramente, usted debe obtener resultados. Pero muchos líderes de operaciones no entienden acerca de qué resultados se trata. Yo entreno a líderes en el concepto de cómo lograr “mayores resultados más rápida y continuamente” – no a través de acelerar las cosas sino de ir más despacio y trabajar menos, poniendo en práctica los imperativos motivacionales. Los líderes entienden el concepto de lograr más resultados de una manera rápida, pero ellos fallan en el aspecto de continuidad.

Usualmente le podemos ordenar a la gente que produzca mayores resultados en menor tiempo. Pero no les podemos ordenar lo mismo continuamente. Allí es donde comienza a funcionar la motivación. En vez de ordenarle a la gente ir del punto A al punto B, debemos hacer que ellos quieran ir de A hasta B. Este “querer ir” es el corazón de la “continuidad”.

Cuando nosotros comprendemos lo que resulta esta forma, igualmente tendremos que nosotros debemos lograr “más en menos tiempo” de una forma continua, entonces convertimos las operaciones motivacionales en una forma de vida.

 

3. Desafíe a la gente a ser Líderes Motivacionales.

Los imperativos son poderosos cuando usted los utiliza consistentemente. Pero ellos son aún más poderosos cuando sus líderes los utilizan y les enseñan a otros cómo utilizarlos. Después de todo, usted sólo no puede crear operaciones motivacionales. Usted necesita a otros para ayudarle a hacerlo, especialmente aquellos líderes de nivel medio y de base. Si ellos no colocan diariamente el imperativo en la práctica, los esfuerzos de mejorar los estándares de operación a un nivel motivacional alto y consistente van a fracasar.

Defina el éxito de su liderazgo por qué tan bien están liderando sus líderes, y usted estará en camino de hacer de las operaciones motivacionales una realidad.

Una vez que usted comience a instituir las operaciones motivacionales al aplicar los cuatro imperativos, la ley de Potencial Incompleto va a ser preocupación de sus competidores y no suya.



Artículo traducido y publicado con autorización expresa del autor
Artículo traducido en español exclusivamente para EmpresarioVirtual.com por Monica Yaneth Loeb Willes
La utilización de este artículo en cualquier medio está expresamente prohibida sin la autorización por escrito de la editora.
Crédito de las imágenes: Microsoft Corporation



Acerca del Autor

Brent es Presidente y Fundador de The Filson Leadership Group, Inc. – y ha trabajado con miles de líderes alrededor del mundo, ayudándoles a lograr significativos incrementos con resultados sólidos y seguros. Brent Filson es ha escrito 23 libros, siendo los más recientes:

      • THE LEADERSHIP TALK: THE GREATEST LEADERSHIP TOOL ( La charla de Liderazgo: El arma de liderazgo más poderosa) y
      • 101 WAYS TO GIVE GREAT LEADERSHIP TALKS (101 maneras de dar excelentes charlas de liderazgo).

 

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